个人有效性

优秀的工程师有能力帮助组织实现更大的成就，却往往难以与企业中其他人清晰地沟通自己的想法，以获得他人的支持;销售人员能深受客户喜爱，打下大笔业务，却总是在实施阶段中，不能有效地制定计划为项目的实施提供支持;客户服务代表谙熟产品，且能够与客户就产品进行沟通，却无法应对工作中必然要面对的压力和冲突……这些问题，几乎在所有企业中都存在。

仅仅依靠技术专长或专业能力，绝不能成就一个高效的员工。在过去的 40 多年里，我们对个人有效性进行了研究，并帮助我们的客户提升团队能力。在这过程中，我们相信，使得高绩效员工区别于合格员工的，除了技术专长之外，还在于一部分核心技能。这些技能贯穿于员工的整个职业生涯发展过程中，且跨越不同的工作岗位和角色。我们将这些技能称为“可转移的技能” (Transferable Skills)。随着员工不断地积累经验，获得各类发展机会，或者向其导师或辅导者学习，他们在不断发展着这些可转移的技能。

我们常耗费数年、甚至数十年的时间，来培养我们的工作才能(Work Talents)，然而，我们却常倾向于忽视了发展这些可转移技能的重要性。很多研究表明，这些技能，恰恰是决定一个员工工作绩效水平的最重要因素。在 Wilson Learning，我们把这些可转移的技能归为以下三个技能领域:

• 有目的的沟通(Purposeful Communication):多项有关组织有效性、个人绩效和团队合作的研究表明，个人进行清晰、简洁、开放的沟通，并同时与他人保持积极良好的人际关系的能力，是影响绩效水平的最重要因素之一。有目的的沟通，即指个人围绕相关目的进行沟通，且具备相当的敏感度，和对事物进行前瞻性考量的能力。
• 启发性思考(Inspired Thinking):尽管在过去一段时期内，只有组织中的高层领导者需要具备这一技能，但现在，这一情况已发生改变。在当今的组织中，每个人都应有能力收集、整理信息、创造形成新的知识、寻找创新的解决方案、解决问题、并作出基于个人判断的决策。我们相信，确保组织中所有员工都具备与启发性思考相关的多种技巧，对组织的成功至关重要。
• (Fulfilled self):Fulfilled self 的人，其个人价值观、个人特性和使命感会在其工作生活中丰富展现。具有fulfilled self 的员工，更为敬业，且能达成更高的绩效水平。Fulfilled self，是通过与其所想所言一致的行为向外展现的。那些待人以尊重、善于把控个人情绪、在采取行动时考虑他人、组织和自己的利益的人，可以说是 Fulfilled self。

工作才能，是指那些有形的、实际的方法，能帮助个人为了达成个人和组织的目标而作出实质性的贡献。工作才能，是出色完成工作的“ 基础材料” 。通常来说，员工的技术专长或专业能力，以及对其组织、业务活动的了解，是工作才能的主要构成。

三大可转移的技能——有目的的沟通、启发性思考以及 fulfilled self，与工作才能一起，共同构成了个体员工在工作中获得成功所需要的技能。

本文的目的是，详细地向你介绍三大可转移的技能领域。在接下来的篇幅中，我们将探讨:

• 三大技能领域的核心形成原理
• 三大技能领域中包含的技巧和能力
• 如何在组织中发展上述技巧和能力

在当今的商业环境中，有目的的沟通的重要性毋庸置疑。在多项研究的结果中，都把有目的的沟通与组织绩效、生产力和员工敬业度相联系。员工了解如何进行有效的沟通，对组织来说非常重要!

  有目的的沟通这一技能的重要性日益提升，其原因如下:

• 随着技术的发展，客户和供应商期望能与技术支持人员、产品专家和其他人员直接对话。这意味着所有员工——而不仅仅是销售人员和主管——需要进行有目的的沟通。
• 组织周转时间(Cycle Times，即从订单到交货整个过程的耗时)的减少，以及组织对降低从新产品研发到投入市场所花费时间的需要，意味着组织内不同层级的员工，都需要进行更有效的跨部门沟通。
• 随着全球性业务、国际化外包项目的增多，以及世界的“ 扁平化” 趋势，人们需要提升进行有效的跨文化沟通的技巧。

多项研究验证了在绩效和有目的的沟通之间所存在的紧密联系。例如，2005 年，Watson Wyatt 发现，在沟通和一系列组织绩效衡量指标间存在很强的关联:沟通有效性较高的公司的股东总回报，比沟通有效性较低 的公司高出 57%，市场溢价高出19.4%，获得员工敬业度的可能性高出 4.5 倍，员工流动率则低 20%。2002 年，Griffith对全球背景下的沟通有效性进行了探究，他断言，“ 沟通，以对交流活动进行协调、并建立牢固的人际关系的有效性为基础，能够带来更高的绩效。” 此外，Schmidt 在 2005 年发现，有效的沟通是组织在面临危机时，化挑战为机遇、并获取竞争优势的关键要素。简言之，有目的的沟通，是个人绩效和组织绩效中最重要的因素之一。

要在这一技能领域中达成卓越，首先需要理解何为有目的的沟通的基础。我们认为，当个体能够有效地在两种不同形式的沟通压力——管理压力和任务压力——中达成平衡时，他就能够进行有效的沟通。要达成平衡，需要拥有进行有效沟通的意愿，以及应对这些压力的技巧。根据我们的研究结果，如果能够妥善处理沟通压力并达到平衡，沟通本身以及组织的绩效都会随之提升。

当两个人或更多人建立起关系，或即使只在一次交谈中，都会存在两种形式的压力——任务压力(Task Tension)和关系压力(Relationship Tesion)。

任务压力，是指个人完成某个目标或任务的愿望或动力。当有事需要完成或沟通时，那么直到事情结束时都存在着任务压力。任务压力能够驱动人们的行为，任务压力越高，实现更高生产效率的可能性就越大。

在人际交往中，关系压力也始终存在着。关系压力，是人们在人际交往或人际关系中，由于缺乏信任和舒适感而造成的。较高的关系压力，会导致人们不能敞开心扉，而将所知信息和所持观点埋藏心中。关系压力越高，生产效率就越低。

任务压力和关系压力都耗费着人们的精力。因此， 如果人们为了应对关系压力，而导致较多精力被牵扯，那么他们用于处理任务压力的精力就相对较少了。通常，人们在沟通的早期阶段，互相之间会缺乏信任和开放度(换言之，关系压力较高)。此时，人们会花很多精力去捉摸如何进行对话，关注于如何让双方感到舒适。此时，处理并降低关系压力非常重要。随着沟通的深入和双方关系的加深，关系压力会逐渐降低，人们感到与对方沟通更为舒适，信任度也随之提高。于是，人们 能留出更多的精力用于完成任务(任务压力提高)，有效的沟通由此产生。

在沟通中，管理关系压力和任务压力是一个渐进的过程。也就是说，人们不可能在人际交往的一开始就降低关系压力，将其转化为任务压力的提升。要达成两种压力的平衡，与其说要像一条直线般前进，不如说更像是跳舞般曲折进行，你需要基于对方的行为予以反应。当你感 到关系压力提升时，你就要采取措施去降低关系压力;当你发现关系压力迟迟滞留不升时，你就要想方法提高任务压力。

因此，理解任务压力和关系压力之间的关系固然重要，但主动担负起管理任务压力和关系压力的责任，对于达成有目的的沟通来说，更为重要。你必须带着积极的意图，开始每一次沟通。你需要清晰地进行沟通，并有意识地承担起有效沟通的责任。人们很容易将糟糕的沟通归咎于对方——对方讲得不够清晰、或对方让你感到不舒适。但只有当每个人都感到自己对有效的沟通负有责任，调整自己的沟通风格，并确认对方是否理解时，才能产生有目的的沟通。当关系压力很高时，采取措施使他人感觉更为舒适;当任务压力很低时，要想法推进沟通的进展。

降低关系压力、提高任务压力，需要运用一系列沟通技巧。尽管对于重要的沟通技巧，可能有成千上百种不同的归类方法，而我们通过研究确定了下列技巧能够帮助人们降低关系压力、提高任务压力。

• 听取(Listening to Learn):这一概念的内涵比积极的聆听更为丰富。有目的的沟通，要求你在聆听时，注 重于加深你对他人所讲的事实、观点和利益的理解。运用听取这一技巧，能让他人感受到，他们的看法受到尊重，你对他们所提供的信息有兴趣，从而降低了关系压力。同时，运用听取技巧，也能帮助你通过澄清对方的利益和期望的结果，来提高任务压力。
•  征询(Expressing to Explore):通过有效的提问，来探询你自己和他人的想法的能力，对于降低关系压力、提高任务压力都很重要。所谓征询技巧，并不仅仅指掌握一堆不同的问题类型，它还包含着如何调整自己的表达方式，从而能引发他人的参与和发言，而不是让他人噤声不语。
• 设身处地(Establishing Empathy):理解他人的看法，表现出设身处地的态度，使他人感觉到自己作为一 个个体受到尊重，有助于降低沟通时的关系压力。设身处地，是指站在他人的角度看待问题，预测他们可能存有的问题并予以回答，并准确觉察他们的情绪的能力。
• 展现信誉(Demonstrating Credibility):当他人信任你所提供的信息时，关系压力会随之降低。通过表现出你的专业能力、专业形象、积极的会面意图并找到与他人的共通点时，你就能展现你的信誉。
• 说服力 (Persuading):当组织中只有少数一部分人掌握所有的信息、权力时，说服他人这一能力并不显得非常重要。而如今，事实已并非如此。人人往往不能依靠头衔或职位，就需要对他人产生影响，或激发他 人付诸行动，以达成组织的目标。随着组织中越来越多地运用协作团队这一组织模式，说服他人的能力对于个人和组织的成功来说愈发重要。
• 建设性的冲突管理(Constructive Conflict):在这个新发现和创新层出不穷，并引发快速变化的时代，个体需要能够快速地处理冲突。因此，建设性地处理冲突，是指通过鼓励有帮助的、富有成效的反馈，并营造一个安全的环境，来处理冲突，将关注焦点放在识别、处理、解决手头的事务上，同时避免针对个人或没有建设性的冲突。
• 发掘利益(Uncovering Interests):与设身处地(对他人的情绪的理解)同样重要的是，你也需要表现出对他人的需求和利益的理解和认可。通过分析他人的需求，识别所有利益相关人和他们的利益，你就能使他人感受到你理解、尊重他们所看重的事物，进而建立起信任，并降低关系压力。
• 有效的演讲(Presenting Effectively):对很多人来说，很少有比进行演讲更让人害怕的事情。然后，组织各个层级中越来越多的人需要掌握进行演讲的能力。要使演讲真正有效，演讲者需要通过内容的构思和演讲，使得对听众形成清晰的“ 付诸行动的号召” ，而非只是信息的传达。这一技巧的基础是自信的演讲风格、有关演讲内容框架搭建的知识、和应对挑战性行为或问题时保持镇静的能力。
•  谈判(Negotiating):随着组织结构的扁平化，组织中不再只有主管和高层领导者需要掌握谈判技巧。在当今的商业世界，组织中各个层级的员工都需要与合作者和客户进行商讨或谈判。高效的员工知道如何在谈判中聚焦于问题(而非人)、形成、权衡不同的评判标准、并他人共同商讨双赢的解决双方问题的方案。
• 人际交往中的灵活应变能力(Interpersonal Versatility):人们在文化、行为、教育背景、哲学观念上的不同，使得工作环境日益多样化，这要求个体在人际交往中更为灵活应变。人际交往灵活应变能力是指，与组织中所有人进行舒适的人际交往的能力。在需要与他人共同合作为组织和其利益相关人创造价值时，拥有这一能力将为个体带来优势。

有很多与思考相关的技巧，都是跨越不同的工作岗位、或工作情 境而相通的，这一点已被人们广泛认同。尽管在解决一个工程上的挑 战和一个会计上的问题时，需要运用各自领域中特定的具体知识，但 在这两个场景中，解决问题的步骤却是相似的。另外，当一个人已在 某个领域中学习了有效解决问题的步骤时，他就能更快速地学习如何在另一个领域中解决问题，因为他已掌握了其中可转移的思考技巧。

启发性思考的关键是什么?根据我们的经验，我们认为在发散思维(Divergent Thinking)和收敛思维 (Convergent Thinking)过程中来回转换，是启发性思考的关键。当面对一项复杂的任务或问题时，能开放地接受新的信息，同时将信息进行有条理的组织，理清互相之间的关系，是很重要的。也就是说，我们需要应对在发散和收敛思维中进行转换的压力。

发散思维是指，创造形成新的知识，扩展知识的能力。这包括通过举例、类比、比喻等方式，扩展可选方案、想法、信息和选择的能力。发散，意味着开放地接纳所有可能性。

与此相对的是，收敛思维是指，先汲取大量的想法，然后进行比较、组织、集合和整理，从而形成可能的最佳方案的能力。运用收敛思维，分拣出那些与问题或任务关系最紧密、最重要的想法，能帮助人们在混乱的局面中整理出头绪。

启发性思考者与普通思考者的区别在于，前者能够在发散思维和收敛思维中来回跳跃——对现有知识和思 考过程进行扩展，重新整理信息，形成新的结论，然后再在结论上进行扩展思考，逐渐形成最终的结果。启发性思考者能像一根弹簧般自如地在两种思维方式中来回伸缩，最终形成可能的最佳方案。Michael J. Gelb 把这 样的过程称之为“ Synergence” 。

在发散思维和收敛思维中来回转换，需要掌握很多不同类型的技巧。在我们的研究中，我们确定了7项与启发性思考密切相关的关键技巧。对于这些技巧，处于不同职位的员工所需掌握的程度不尽相同，但从某种程度来说，这些技巧对组织获得成功而言都必不可少。

• 推理(Reasoning):人们在做出决策时，极少能掌握所有需要的事实信息。因此，看清不同事实之间的关联、进而形成新的信息，是发散思维的重要步骤。具有卓越的推理技巧的人知道，通过运用归纳和演绎这两种推理方法、批判性思维、以及逻辑分析，能够填补现有知识间的缺口，从而得出更确凿、更可信的结论。
•  解决问题(Problem Solving):明确挑战、提出正确的问题、测试所做的假设并得出结论，掌握上述能力 对个人和组织获得成功来说都很重要。能有效解决问题的人，具备探索者般的态度和科学家般的头脑，他们遵循一个可靠的流程，为解决工作中非一般事务性的挑战寻找新的方法。
• 创新思维(Creative Thinking):具有创新思维的人，知道如何在显而易见的事物之外看得更远，形成创新的想法。这需要借助事实信息，也需要直觉力，需要运用具体分析的技巧，也需要进行类比、比喻和联想，从而形成可能的方案。善于创新思维的人知道，在寻找问题的解决方案时，有时意味着要跨出自己的舒适区，且打破思维定势，这也是发散思维的核心要素。
• 模式识别(Pattern Recognition):收敛思维，需要掌握收集、划分、整理、归类信息的能力。因此，列出不同概念和系统之间的关系、在混乱中发现规则、把数据集合构建成成知识，都是模式识别技巧的组成内容。
• 做出决策(Decision-Making):对个人和组织来说，最终能聚焦到单一的最佳决策上至关重要。启发性思考者能够有效地权衡各项依据、评估资料来源、判断信息的相关性，最终形成决策并付诸行动。
• 制定计划(Planning):每个人都需要了解如何制定有效的计划。不论是为组织战略、一个项目还只是日常的工作活动制定计划时，启发性思考者都能将各类事务活动进行排序、预测可能的问题、制定应急计划、 并预估资源和预算需求。
• 化想法为行动(Thought into Action):只有将这些思考技巧化为实践，才能真正为组织创造价值。很多时候，人们提出了绝妙的想法，它能够解决重要的问题，但却无力把它化为实际行动。于是，再好的想法都沦为纸上谈兵，没有任何价值。化想法为行动的核心，就是运用并实践思考技巧，从而最终达成目标的能力。

多年来，很多组织通过消除使员工感到不快乐的事物，来尝试提升员工的敬业度和满足感。很多公司改造了欠佳的工作环境，调整了不公平的员工制度，消除了职业发展的障碍，并且弥补了薪资上的不公平。然而，我们现在却意识到，尽管上述这些因素可能是导致员工缺乏敬业度和满足感的原因，但消除这些因素，却并不足以带来员工的高敬业度和 Fulfilled self 内心的充实?。

包括 Seligman、Bandura、Snyder、Csikszentmihalyi、 Salovery 等人在内的学者进行了数十年的研究，并向我们揭示 了这一问题的原因。上述提到的所有因素，都是个体的外在因素。这些著名的学者所做的研究表明，真正的满足感来自于人 的内心。个人所具有的美德、个性优势、适应能力和对自己及他人的情绪的敏感度，使得人们能够真正成长、壮大。