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不要错过赢单

五项双赢销售谈判策略

By Michael Leimbach, PhD

“你们的价格太高了。”“你能提供和你的竞争对手一样的价格吗?”“我们需要你们在现有的价格中包含这项服务。”

当你的销售人员听到客户这样说时,他们会作何反应?在当今竞争激烈的业务环境下,每个销售都想赢单,因此在难以抗拒的签单诱惑下,不得不削减利润、降低价格或将客户应该支付的“附加值服务”免费赠送。当然,每个人都面临着压力。客户有控制成本和缩减支出的压力,而销售人员则被逼以价格竞争。似乎卖出一些总比一点没卖的好。如果碰到立场强硬的客户,可以讨价还价的余地就更少。通常的结果是,销售人员未能以有效的谈判达成双方受益的双赢协议,也因此损失了自己一方的利润和盈利。

如下图所示,传统的讨价还价据于这样的假设,谈判桌上“蛋糕的大小是固定的”,一方总想得到更多的蛋糕,而另一方得到的就会相应变少——典型的非赢即输结果。传统的讨价还价甚至会导致双输的局面,即销售人员接受了利润较低的生意,而客户也未必就是赢家——最低的价格带来的不一定是最佳的解决方案。双方看到的机会非常有限,任何一方都难以对协议感到满意。

但是,即便在目前如此有挑战的情况下,对上述境况也是有不同应对方法的。一种强有力的原则性谈判过程关注的是将蛋糕做大,扩大销售人员和客户彼此可以获益的机会面。通过以下五个简单的步骤,销售人员可以让客户充分参与到既有给予也有索取(give-and-take)的对话中来,探索立场背后的利益,并扩大可选方案的范围。这意味着必须走出基于自己坚固立场的“讨价还价”心态,进入一种以数个坚实原则为基础的谈判磋商模式——该模式是由威廉·尤里(William Ury,Wilson Learning公司的业务合作伙伴)和哈佛国家谈判项目(Harvard Negotiation Project)的罗杰·费舍尔(Roger Fisher)最先提出的。应用这些原则可以提高达成双赢协议的可能性,既有助于销售人员赢单,也有利于客户决定好的解决方案时有更多的选项。

五项成功谈判的策略

下面是对这五项策略的说明,及它们是如何在帮助销售人员更好地实现目标的同时,为客户的业务带来更大的价值。

1. 对事不对

在传统的讨价还价中,双方的互动是基于“立场”和“反立场”进行的。当客户对价格或其他棘手问题提出异议时,双方的讨论很容易进入对抗局面。就好像双方在谈判桌的两侧进行拔河比赛,力争“我方胜出”。运用原则性谈判方法的销售人员则与之不同,他们关注问题以及如何解决问题。其理念是“对人要软,对事要硬”。客户和销售人员坐在桌子的同一侧看待问题,共同努力构思对双方皆有利的各种可行方案。以此视角出发,双方就可能对客户的关注点展开富有成效的讨论,提供回答和解决方案,避免了相互反驳或对立立场对彼此的关系影响。

2.确定立场背后的利益

在传统的讨价还价场景中,人们通常持有某个坚定的立场,并坚守这个立场。关注的是“我想要什么”,双方都极力为自己的立场辩解。在原则性谈判过程中,关注的是立场背后的利益——即谈判涉及的一系列重要问题。对利益的关注可以帮我们了解立场背后的“为什么”。立场往往是不可变通和固定不变的,但利益为提供可选方案开启了不同的视角和机会。如果一个客户的立场是“我必须得到最低的价格”,那么他的利益则可能是“我需要向老板证明,我拿到了最低的价格”,或者“我需要为公司维持现金流”。 销售人员可以这样说:“现在我明白了什么对你是真正重要的了,如果我可以提供一种方法满足你现金流上的需求,你觉得怎么样?”

利益还可能包括“组织政治”方面的考虑,比如满足其他利益相关者的期望或者业务目标,比如达到一定水平的ROI。此外,客户还有个人利益的考虑,某人可能关注尽量减少购买风险,有人则希望被视为有创新和领先意识。无论是何种利益,重要的是不断提出问题,找出对方关注的利益是什么,并与之保持一致,为达成双方协议铺平道路。

3.创建双赢的可选方案

在图示中,达成双赢协议的途径在于做一个更大的蛋糕——探寻可以扩大可选方案的各种方法。要实现这一目标,必须了解客户关注的利益 。例如,假设你以某价格给客户提供了一个打包解决方案。然而,由于客户公司的预算限制,他关注的利益是保持低成本。一旦利益被发掘,销售人员就有机会帮助客户解决问题。销售人员就能提供一些可选方案——灵活的付款方式或租赁安排,或者非打包的解决方案,允许客户先购买解决方案中的若干部分然后逐步增量。这样,修改后的解决方案很好地符合了客户的关键利益。

关键是,只有你了解了立场背后的利益,才有可能提出一系列创造性的可选方案,最终形成“将蛋糕做大”的解决方案。

4. 采用独立标准

独立标准代表的是客观的标准,是另一种与客户利益保持一致的方法。它可以作为一把尺子在可选方案中进行选择和确定一些边界。独立标准的例子可能有公认的市场价值、行业标准、研究发现,及可信的第三方参考信息。如果销售人员和客户能够就这些标准达成一致,就有了一种在有一定的共识基础上评估提案的方法。双方可以从同一个的角度来审视桌上的提案。

当你提出某个独立标准时,它应该是对客户很重要的东西。绝不能用独立标准来证明客户是错的;相反,其意图应该是帮助强化或支持客户关注的利益。例如,如果客户的利益是向经理证明这笔生意的价格物有所值,那么可以使用市场价值/价格等独立标准来证明或强化客户的选择。

5. 了解你的BATNA

在传统的讨价还价中,当双方都固执地坚持要取得某一特定的结果时,谈判就会陷入僵局。在这种情况下,销售人员有一个BATNA——谈判协议外的最佳替补方案 (Best Alternatives to a Negotiated Agreement)——就很重要。

在谈判启动之前,销售人员就应该明确自己在这个客户上的总体利益有哪些。除了达成这笔交易,还可能包括确保未来生意的可能性,与客户组织中更多的人建立联系,获得客户推荐,或以一笔小业务进入这家客户。任何或所有这些利益——超出与客户当前谈判内容外的——都可以成为销售人员的BATNA。如果客户不同意提案中以现有报价提供的所有项目和条款,而这个生意本身对销售人员来说还不错, 那么事先精心考虑的BATNA就可以发挥作用了。销售人员可以站在优势的立场进行谈判,并仍然拿下一笔好生意——保持客户的满意度并与客户建立信任关系的同时,获得可接受的结果。

必须重申的是,BATNA是一个对你来说可以接受的替代结果,并仍然可以被看作是赢单。一个好的BATNA解除了必须实现只有一种理想结果的压力,避免了没有赢得某一个结果带来的挫败感。简而言之,BATNA去除了感情色彩,增加了理性和有效决策的可能性。

如果销售人员能够做出有依据的推测,或者找到一些方法预测顾客的BATNA,这将非常有用,因为它可以帮助销售人员提供与其利益一致的可选方案,甚至可能照顾到客户的BATNA。

结论

我们希望带给销售人员的收获是,认识到:只专注于最终价格或合同条款讨价还价式的“谈判”,是有局限的,可能会导致至少一方、甚至双方都不满意的结果。为了不错过赢单,销售人员需要摒弃讨价还价的方式,获得信心和技能,采用原则性谈判过程—— “对人要软,对事要硬”,识别和回应客户的利益(而不只是他们的立场), 创建可选方案把蛋糕做大,使用客观评价的独立标准,并了解自己的BATNA。如果能掌握这五项策略,销售人员就大大提高了既取得双赢,又获得利润越来越高业务的胜算。

Michael Leimbach, PhD

Michael Leimbach, PhD, is a globally recognized expert in instructional design and leadership development. As Vice President of Global Research and Development for Wilson Learning Worldwide Inc., he has worked with numerous Global 1000 organizations in Australia, England, Germany, Japan, South Korea, Taiwan, and throughout the United States. Over more than 30 years, Dr. Leimbach had developed Wilson Learning’s diagnostic, learning, and performance improvement capabilities, published over 100 professional articles, coauthored four books, been Editor-in-Chief for the highly acclaimed ADHR research journal, and is a frequent speaker at national and global conferences. He also serves on the ISO Technical Committee (TC232) on Quality Standards for Learning Service Providers and on the University of Minnesota College of Education and Human Development Dean’s Advisory Board.