执行概要
我们都知道，仅仅一场研讨会无法使工作绩效产生重大变化。还有一项事实：关于将技能转变为对工作绩效的改善的方法，已经有了很多相关著作。其中一项人们最热衷讨论的方法就是通过经理支持和辅导确保员工使用新技能提高工作绩效。虽然很多组织都在推进经理辅导以改善学习迁移，对经理辅导的相对影响的研究却少之又少。关于经理辅导能够决定使用新技能的影响这一方面的研究更少。
本文汇报了Wilson Learning一项名为“学习迁移模型：增强学习效力的研究驱动方法”的研究的部分结果。在本研究中，我们从过去数年的文献中查找了将仅仅举办培训研讨会和纳入不同形式的经理辅导的培训产生的影响予以对比的严谨研究。我们确认了九项进行直接对比的研究。这些研究根据经理就辅导其员工所获得的准备工作的类型分类。总体而言，我们发现，如果组织准备充分且向其经理提供以下内容：（a）其员工接受的相同培训，以及（b）有效辅导过程中的培训，则该组织能够将学习迁移的效力提高40%。
学习迁移：提高学习对绩效的影响
学习与发展的基本目的是帮助人们发展在工作中能够提高工作和组织绩效的技能。虽然这一观点得到广泛认可，但是衡量学习成功程度的普遍方法与这一观点并不相符。这些方法注重的是学习成果，而不是绩效成果。例如，学习与发展最普遍的评估模型，即柯氏模型（Kirkpatrick Model）以三级标准衡量学习成果，但只有一级标准衡量绩效成果。
历史上，对学习成果的重视多于对绩效成果的重视这一现象也影响了学习的设计和传达方式。近期，广泛研究已经证明（且已被广泛接受），平常开展的学习与发展对绩效产生的变化并未达到令人满意的程度。事实上，大部分估算结果都表明，只有约15–20%的学习投入能够使工作绩效产生变化。
经理辅导的案例
辅导项目，以及尤其是经理主导的辅导项目，越来越受欢迎。美国管理协会的一项研究证明，52%的组织都声称已经具有辅导项目，而其余组织中的37%正在计划执行辅导项目。
目前已有很多研究表明，这些项目并未有效地提供经理辅导。例如，一项涉及到200多个组织的研究发现，只有很少一部分经理掌握了发展辅导的技能，大部分经理都无法改善其员工的绩效（Brandon Hall Group，2015）。另一项研究发现，当经理无法担任辅导员时，员工的参与度和积极性都会下降（Ladyshewsky，2020）。此外，一项关于管理辅导的研究发现，经理们被越来越多地期望能够发挥辅导作用，但是通常都未能达到预期。因此，这一形势导致了更差且并未好转的绩效（McCarthy与Milner，2013）。
但是当经理接受良好培训之后，研究表明，经理辅导对绩效和员工参与度都能产生正面影响（Liu与Batt，2010；Ellinger，Ellinger，Bachrach，Wang与Bas，2011）。因此，关键问题在于产生有效辅导的原因是什么？多项研究（Agarwal，Angst与Magni，2009；Gregory与Levy，2011；Kim，2014）已经确定了经理提供有效辅导需要掌握的多项技能，包括以下方面的能力：
- 提供具体和建设性的行为反馈
- 使用聆听和提问等有效的沟通技能
- 鼓励和保持员工的改善意愿
- 建立信任
- 观察多个角度，发挥同理心
- 明确员工的作用和责任
这些关键技能涉及到两项重要参数：
- 经理需要一个有效辅导过程以及执行这一过程的技能。
- 经理需要了解其提供辅导的技能。如果没有这种了解，经理就无法提供必要的行为反馈或明确员工的作用。
第二项参数已经得以广泛研究。事实上，许多辅导方法都弱化了经理了解其员工正在学习的具体技能的重要性。例如，员工接受为期两天的技能培训项目，而经理仅被告知关于此类技能的最低程度的信息，例如简介文件或对技能进行的1到2小时回顾，这种现象非常普遍。
我们的研究目的是凸显这两项参数的重要性。具体而言，我们检验了辅导技能和对辅导涉及的技能的了解及其对员工绩效的影响的相对值。
研究
本研究是广义的学习迁移中的一部分（Leimbach，2014）。在本研究中，我们着重研究经理辅导与支持。本研究的第一项任务是确认符合我们四项基本准则的已经发表和尚未发表的研究：
- 该研究需要对比仅提供培训和在培训中加入经理辅导这两种情况
- 该研究需要说明仅提供培训和在培训中加入经理辅导这两种情况在统计方面的重大区别。并非奇闻异事，而是我们可以在研究全程进行对比的情况。
- 结果中汇报的成果是绩效成果，而不是学习成果。
- 足够详细地说明了经理辅导，并对使用的辅导介入方法进行了分类。
我们从多种渠道确认了符合这些准则的研究。我们逐一回顾了这些研究，确认其使用的经理辅导过程以及对仅提供培训和在培训中加入经理辅导的区别的衡量方法。
每项研究都采用了不同的绩效措施（例如销售、项目循环时间、顾客满意度）以及各自的统计方法以计算绩效影响（回归、ANOVA、t-test等）。因此，针对每项研究，我们都使用了可用的统计数据并计算了“差异分数”以表达仅提供培训和在培训中加入经理辅导的绩效差异。这样，即使各项研究采用不同的统计方法和绩效措施，我们也能对其加以对比。差异分数代表了经理辅导产生的绩效改善的百分比。例如，如果差异分数为20，说明经理辅导相较于仅提供培训将参与人员的绩效提供了20%。
结果
我们发现，总共九项研究符合上述准则。总体而言，我们发现在学习系统中加入经理辅导能够提升绩效成果，平均提升率达到23%。但是，研究与研究之间依然存在很大差别，绩效改善率低至7%，高达55%。
因此，我们更加详细地梳理了这九项研究，确认已经完成的辅导介入类型。我们发现了三种主要的辅导介入类型：
鼓励辅导
在这三项研究中，经理都被要求或鼓励对其员工进行辅导，但是并未获得如何开展此类辅导的具体培训。
辅导技能培训
在这三项研究中，经理都会接受4-8小时关于如何开展辅导的培训。此类培训内容包括介绍辅导过程模型和恰当的行为，在一些情况下还会包括新技能的实践机会。
辅导加上内容培训
在这三项研究中，经理都会接受8小时的培训（与上述情况类似）以及关于其员工学习内容的培训。
在将辅导介入分为三种类型之后，可以更加清楚地了解经理辅导对学习迁移的影响。
如表1所示，当你使用这三种类型的辅导介入来检验结果时，大部分差异就消失了。换言之，如果一个组织注重鼓励经理提供辅导，但是并未提供新的辅导技能，则其绩效增长率为7–12%。如果一个组织为经理提供新的辅导技能，则其绩效增长率能达到18%。
但是，如果为经理提供一系列辅导技能并提供其员工学习内容的培训，则绩效改善率能达到32–55%，或者平均达到41%。
结论
并非所有辅导类型都要求辅导人具备关于其辅导内容的全方位技能和能力。例如，人生辅导或执行辅导项目更倾向于自然方面的知识，而非相关技能或能力。
但是，在经理为其员工提供辅导时，结果清楚表明，为经理提供有效的辅导技能培训及其辅导内容的培训相较于单独提供辅导技能培训对绩效的影响更大。实际上，这种为经理提供的内容和辅导技能的结合培训的效力比单独提供辅导技能培训高出两倍，比仅仅鼓励经理提供辅导高出四倍。
其他研究也证明了这一发现。例如，一项研究发现84%的组织都将生产线经理提供的辅导定义为“有效”至“非常有效”（Jarvis，Lane与Ellery-Travis，2005）。此外，McCarthy与Milner（2013）不仅强调了培训经理的重要性，也强调了上层管理层创造加强培训效力的文化氛围的重要性。
建议
将学习迁移赋能到工作绩效的活动对组织的绩效也有重要影响，能够大幅提升培训和发展活动的投资回报率。本研究通过强有力的证据证明，如果组织只能采取一项措施对学习迁移提供支持，那就应该培训经理如何辅导其员工学习内容的技能。
显然，经理辅导项目需要包括基本的辅导技能。但是，我们的研究和经验都表示辅导技能本身并不足够。除非你的经理能够基于其自身对工作的了解和期望的能力提供有意义和建设性的反馈以及发挥明确的作用，否则你会损失一半以上对经理辅导的潜在影响。
在任何经理辅导项目的发展和启动过程中，组织都应清楚以下问题：
- 我的经理是否具备有效的辅导过程？
- 我的经理是否具备开展有效辅导所需的必要的领导能力和沟通技能？
- 我的经理是否足够了解其员工学习的技能，从而提供建设性的反馈和建议？
- 我的经理是否有机会在辅导员工之前对这些技能加以实践？
顶层管理层是否已经为我们的经理营造了支持性的辅导文化氛围？