了解决策过程
若要获得全面的情况以处于竞争的优势，销售人员就必须找到有关决策的“什么”、“为什么”和“谁”。这意味了解决策过程包含哪些环节，哪些人是决策者，最重要的是，哪些购买标准会影响最终的决定。每个公司的决策过程不尽相同并且要取决于具体情况。复杂的解决方案和较高的成本会导致更为复杂的决策过程，其中包含更多步骤，并且有更多人员参与。
要基于参与的人是谁来审视决策过程。要了解谁会受到该解决方案的影响，以及谁拥有拨款权限。如果决策会影响到许多人的厉害关系，那么公司就会通过设立一个购买委员会和/或审查委员会，缩小潜在供应商的数量。
拨款人可能就是拥有最终采购决定权的一名主要高管。此人的利益和立场可能会导致由更少人参与的缩小范围流程。若要把竞争对手挡在局外，就得从先了解客户会采用什么决策流程开始。
了解购买标准
购买标准的问题很复杂，这是因为可能有一种“官方”标准和要求，所有参与竞争的供应商都能看到。聪明的销售代表会对表面的问题进行深挖，找到每个决策者的特定问题和顾虑。IT人员可能会考虑技术性能和安装等方面的标准，用户可能会关注掌握用法的难易程度，财务经理则可能通过投资回报率等财务标准来衡量价值。
每个决策者对不同购买标准的不同关注程度并不他们之间的唯一差别。为防止来自竞争对手的威胁，销售必须对每个人的角色、影响力程度，以及对供应商的意向有深入的了解。
根据我们的经验，大量意外的丢单是因为销售人员未能对三个关键问题做出精准的回答：
- 谁与该决策存在利害关系并能对结果产生影响？
- 谁对最终决策者（或决策者们）有最大的影响力？
- 他们每个人对我和我的竞争对手是怎样看的？
当你熟悉的联系人告诉你他是主要的决策者时，再去问哪些人会参与了决策过程，就会比较棘手。多数销售人员都不太愿意“背着联系人”暗中行事，但了解谁是真正的参与者以及他们在决策过程中的角色和权重，这一点至关重要。获取这一信息的最佳方式就是向关系最亲密的联系人求助，请对方帮助识别其他决策者和具有影响力的人物，然后再提出问题以了解：
- 这项采购使用的是谁的预算？谁是财务方面的签字负责人？
- 公司中是否有人具备相关的专业经验或技术知识，帮助做出这项决策？
- 这会对谁的工作产生影响？
- 是否还有其他人关心这个决策产生的结果？
一旦获得了这些问题的答案后，销售人员就应该和这些人建立起关系——可能直接参与决策的人，或能告诉你谁会直接参与的那个人，以及对最终决策最有影响力的人。
谁最能影响决策，他拥有的是哪种影响力？
一旦确定了采购标准、主要参与人员及其在该流程中的正式角色后，就必须进行深挖。销售代表应找到真正具有影响力的人物，以及每个关键决策者对你的公司和竞争对手的看法。通过提问确定公司中与职位相关的“正式影响力”以及在决策过程中的正式角色 。此外，同样重要的是培养内线， 他们能分享有关更微妙的影响力的信息——哪些关乎于声誉、专业经验、个人关系等等方面。一个极具影响力的个人发表的意见，其权重有可能超过一名高层经理或高管的意见。
如果销售人员在制定其策略时遗漏了这个极具影响力的人物，那就有可能出现我们不愿看到的意外。
决策者对我持何种看法？
一旦确定了利益相关者及其来源和影响力程度后，销售人员还需要掌握一项信息：购买方中是否有人青睐某个竞争对手？销售人员可能很清楚客户公司的决策过程及其决策参与者，但并没有意识到该公司某位极具影响力的人与竞争对手关系密切或力挺对方。这可能成为赢单的严重障碍。每个人都能说出自己的故事——客户与某个供应商之前就有交情，或一个关键利益相关者出于某种原因解决抵制一家供应商，可能是因为之前有过的糟糕体验。此外，拉帮结派、排除异己的现象也可能导致计划周全方案的流产。
因此，销售人员必须善用各种关系，提出巧妙的问题找到幕后的动机、影响力的圈层，以及决策者在支持谁或不支持谁上的偏见。
“影响策略矩阵”（左侧）是一个很好的工具，有助于规划“向具有影响力的人物施加影响力” 的策略。对每一个决策者，先确定其影响力的高、中、低程度。然后再确定其对销售人员的态度、或在支持谁还是反对谁上的偏向。
这样基于影响力程度和意向，形成了四种影响策略：对于极具影响力和意向积极的购买者，可“借助”(Captalize) 他们在公司中的影响力。对于意向积极但影响力不大的购买者，销售人员可以在与他人谈话时 “提升”(Promote) 人们对他的看法，邀请此人参加会议等等。
对于意向消极但具有影响力的个人，销售人员可以尝试“转变”(Convert)此人的态度，让对方产生更积极的看法。对于影响力较小并且意向消极的人，尽可能将此人与其他的决策者们“隔离”(Isolate)开来，限制其潜在危害。
无论是什么影响策略，若要确保成功，最重要的是要了解决策过程的参与者——他们的角色、影响力和看法。如果销售人员只待在自己熟悉的人脉圈内，就极有可能错失关键的信息，为竞争对手打开趁虚而入之门。
