销售领导力之整合发展路径

一位销售冠军提升为销售经理后，企业却很快发现:昔日让这位销售经理从 众多销售人员中籍以脱颖而出的那些技能和手段，非但没有在其进军销售管 理者之路上助一臂之力，反而成为了成功的障碍。

不幸的是，这种故事每天都在发生。

很多销售人员籍以成功的观念、手段和技能，与销售经理需要的观念、手段、技能和环境截然不同。下表显示了其中的一些主要差异。

由于这些差异，有些销售经理会不由自主地退回到之前的销售行为上。他们 成为了“英雄式经理”，只要客户关系中稍有异常，就马上直接插手。结果 是，这样的销售经理不但无法为企业提供独特的价值，反而会打击销售人员 的自信心、影响他们在客户面前的信誉、削弱他们的工作满意度，甚至降低 了他们对企业的归属感。

不得力的销售经理带来的损失，远远高于雇用和培训此人的成本。一家大型 制药企业的销售高管们计算过，一位不称职的区域经理造成的损失可“高达 上百万美元!”这些损失包括:

• 客户交接所造成的损失:新任经理将自己手中的客户交给其他销售人员 时，几乎总会经历某种程度的客户关系停滞，或是销售额的下降。
• 销售人员流失:如果一名高绩效的销售人员感觉新任经理不能帮助自己 拓展业务，他们会很快设法调动到其他团队，或干脆跳槽另谋出路。
• 销售人员效率下降:当销售经理采取“英雄式经理”的管理方法，或指导不 足时，许多销售人员会丧失积极性。他们中有些人会乐得让经理帮忙签单成 交、有些人的业绩则会停滞不前。
• 丧失市场信誉:当销售人员离职、客户不得不和走马灯似的“临时销售人员” 打交道时，这家供应商的信誉会在他们心中大打折扣。
• 难以招聘新人:一旦销售经理“恶名远扬”，招到补缺的新人就会更加困难， 成本也更为高昂
• 

虽然许多销售人员未能成功地转型为销售经理，但令人鼓舞的是，也不乏成功的例子。 那么，成败的关键到底是什么? 我们在与销售经理们合作时，发现了一个主要原因: 他们必须从只关注单一首要目的——“销售角色”，转换到关注双重首要目的——“领 导者角色”:

• 管理销售流程

• 领导销售人员

成功的销售经理由衷地接受这一双重角色。首先，他们认识到高效的销售领导力在于 支持帮助销售人员执行整套销售流程。他们了解销售机会进展的最新状态，并在整个 销售流程中提供必要的支持和引导，而不是像英雄那样大包大揽，大喊“让我来”。

其次，高效的销售经理深知，销售人员置身于的是一个充满了大起大落的环境:成交 大单时感觉到达人了生巅峰、丢失大单时则像面临世界末日。高效的销售经理明白，自己的重要工作之一就是有效地引导这些情绪波动、给销售人员指出重点和方向，从而打造高绩效的销售团队。

通过50多年和销售人员以及销售经理的合作经验，我们对销售管理得出的观点是:“销售经理的核心职责之一就是管理销售流程”。这个观点看似简单，但我们对此深信不疑。

这个问题通常充满争议， 但正因如此，销售人员才在向销售经理转型时困难重重。有人会问，难道“管理销售流程” 不是销售人员的职责吗?

我们的看法:绝对不是!销售人员只负责执行销售流程，而销售经理负责的是管理销售流程。换言之，销售人员的职责是将客户或销售机会从“初期筛选”推向“最终赢单”。销售经理的职责则是就销售流程的每个步骤辅导销售人员，分析其在执行销售步骤上的不足之处，并帮助他们改善执行每个步骤的有效性。

遗憾的是，许多企业混淆了这两种职责——计算销售经理的奖金时，主要基于下属销售人员的销售额。虽然这一做法也能推动一些正确的管理行为，但我们发现 它同时也带来了许多消极效果。这类奖励方案促使销售经理不是“管理”、而是 “执行”销售流程的具体动作，成为“英雄式经理”或“超级成单王”。例如，全权接过下属销售人员手中最重要客户的关系，削弱了下属的动力和和在客户面前的威信。其后果是高潜力销售人员的积极性遭到打击，而低效率的销售人员更不容易被发现和清除。

我们发现，通过帮助企业和销售经理们将重点放在销售流程的管理、而不是销售流 程的直接执行上，销售经理们就能为企业作出独特的贡献，同时培育出成功的销售 队伍。促使销售经理管理销售流程的最有效方法之一，是将“对转化率的管理”作 为他们的核心成功指标。“聚焦转化率”将驱动销售经理们采取恰当的领导管理行 为，促使他们专注于提升销售人员的销售技能。

大部分销售组织会采用某种正式的销售流程，销售人员也起码在用一个非正式的流 程。虽然这些流程会因销售类型和复杂程度而异，但是大都包括了下图中的基本步 骤。销售人员的任务便是执行这些步骤:筛选准客户、约见关键决策人、找到具体 的销售机会、赢得生意，以及在客户组织中进一步拓展机会。

销售人员的工作是执行销售流程，而销售经理则需要把握其销售队伍在销售流程中 “推动”客户的有效性和速度。我们称之为“转化率管理”。

在销售业绩下滑时，大部分销售人员的反应是“对销售漏斗的前端进行扩充”。遗 憾的是，大多数销售经理的想法也是如此。也就是说如果没有足够的成交额，就需 要更多销售线索，获得更多的准客户，得到更多的约见……等等。“扩充漏斗前端” 不失为一种努力，可不一定是明智之选。它不是唯一的，或最佳的，增加销售额的 办法。有另一种更好的方法，它既避免了销售人员疲于奔命，又给了销售经理彰显 其独特价值的机会。

销售经理的一半职责是“转化率管理”，而另一半是领导自己的销售团队。虽然 听起来没什么特别，但需要明白的是，销售人员是一个很独特的员工群体:他们 独立性极强、和其他部门通常不在同地工作、对他们的客户全心投入，以及会因 成功或失败而大起大落。

我们帮助了上百家企业建立领导力模型，其中一个始终会出现的元素就是需要同 时包含“为人(being)”和“行事(doing)”。领导力的“为人(being)”指领导特质， 也就是领导者的个人价值观和原则。“领导者特质”固然是必要的基础，但仅此 一项却不足以构成有效的领导力:当缺乏相关技能和知识时，领导者就不能实践 自己的价值观与原则，最终无法产出有形的结果。基于实际经验，我们将“实施 (理事)”有效领导力所需的技能定义为领导者必须扮演的四个角色:远见者 (Visionary),战术家(Tactician)，贡献者(Contributor) 和协调者(Facilitator)。

高效的销售领导力在于，在管理销售流程的同时，领导销售人员。高效销售经理 的工作是管理销售流程，这不是通过复制销售人员的行为，而是通过管理转化率， 即如何使更多的潜在客户转化为成长型客户。同时，他们还会通过自身的“领导 者特质”，和对四种领导者角色的平衡来领导团队。这四种角色分别是:远见者， 战术家，贡献者和协调者。

这一销售领导方法能起到两方面作用。首先，通过对“转化率管理”将工作重点 聚焦于对销售流程的引导，销售经理们可以迅速将更重要的信息和行政事务与次 重要的做出区分，从而为履行其它领导者角色腾出时间。其次，通过平衡四种领 导者角色，经理们能够更有效地提供辅导、打造销售团队，建立共同的成功愿景。

虽然所有的销售管理者都需要有效地管理销售流程，同时履行远见者、战术家、 贡献者和协调者的职责，但是根据职位高低和企业销售战略的不同，他们在某个 角色上的侧重会有一定差异。尽管每个企业会有某种程度的不同，我们在这里着 重探讨两个最常见的角色:一线销售经理和销售高管。

直接管理销售人员的一线销售经理们，应当把时间和精力放在“转化率管理”来领导销售团队。销售高管虽然也需要花一定时间和精力在销售流程上，但他
们的职责更在于确保企业的系统、政策、程序与销售流程保持一致，并为其提供相应的支持。

在领导角色方面，虽然一线销售经理也需要履行所有的四种角色，但他们更趋于有关“战术家”和“协调者”角色的技能，即绩效管理和发展销售团队的能
力。与此不同，销售高管需要强调发展“远见者”和“协调者”角色的技能，即确保为企业明确有意义的愿景，同时创造注重协作和团队精神的企业文化。

当然也有例外。在一些企业，一线销售经理也需要负责具体客户。还有一些企业，会由大客户经理或销售人员来管理客户支持团队。这样，就要求他们混合承担上述四个角色的部分或全部。通过分析销售队伍中每个成员的角色和任务职责，可以界定他们在推进销售流程中所负责的部分，以及他们所需要履行的领导者角色和技能。

明确定义高效销售经理的要素固然重要，然而，如何才能打造这样的人才?应 该内部发展，又或外聘，还是双管齐下?应该如何有效发现那些未来能够顺利 转型、成功适应的销售人员，又该如何在此之前帮助他们做好准备?

我们当然可以从许多角度来讨论这一问题，但不妨让我们聚焦于如何帮助销售 人员向销售经理转型。关注这一角度有以下几个原因:第一，大多销售经理都 是销售出身，在职业发展的某一阶段，势必经历这一转型。其次，对许多企业而言，销售人员熟知内部流程和产品知识，提拔他们是填补一线销售经理空缺 的最有效途径。 最后，成为一线销售经理最普遍的途径，是通过内部的晋升。

我们的许多客户发现，以下简单的三步过程是从现有销售人员中发掘、选拔和培养新任销售经理的最有效方法。不见得每家企业都需要毫发不差地实施
每个动作，然而遵循这些基本步骤可以帮助企业减少错误的聘用决定，从整体上提升销售领导力的有效性。

“自我选择”之后，会有一个正式的测评过程来衡量销售人员成为销售经理 的潜力。在此步骤中，销售人员会面临销售经理们日常工作的关键场景，测 试他们的问题处理能力。其他工具包括领导技能的 180 度测评(本人和上 级)，以及由公司销售经理和高管们进行的基于绩效的面谈。对于销售人员 是否具备了成功的销售领导者的特质及技能，本人和企业都可以通过这一步 骤获得更好的把握。

选择过程结束后，将潜力转化为实际能力的过程就开始了。销售经理的学习过 程应包括正式的培训活动和在岗学习。虽然新任经理的学习发展方案多种多 样，但我们发现其中会包含以下几个重要环节:

• 在发展计划的初期，向新任经理提供公司有关领导力的理念和观点。
• 将初期发展的重点放在“核心领导技能”以及“通过管理客户转化率来管理销售流程”这两点上。
• 在新任经理和销售高管之间建立正式的导师关系，引导新任经理的 “在岗学习”过程。
• 提供其他培训与发展资源，提升具体的管理技能。
• 对技能发展需求进行定期评估。

成功的销售管理者对于自身想成为什么样的领导者，以及如何执行远见者、战 术家、协调者和贡献者的角色具有明确的目标。他们深知，自己的任务是管理 销售流程，并对销售人员进行筛选、约见、赢单、拓展商机提供支持。只有整 合、兼容了这些要素，销售管理者才能有效地带领销售人员，促使他们发挥全 部的积极性、创造性和才干。那些将领导者角色和销售流程管理相兼容的、身 体力行的领导者们，对领导力的可能性充满了热情。对他们而言，管理工作就 是服务他人;无论面对怎样的挑战，他们总是对未来充满了动力、热情和希望， 给他们周围的人带来巨大的鼓舞。